I den nylige ViewPoint-undersøgelse om diversitet og inklusion (D&I) var det kun en fjerdedel af respondenterne, der forbandt psykologisk sikkerhed med D&I. Måske fordi begrebet ikke bruges i dagligdagen, eller fordi begrebet er dækket af generiske begreber, der scorer højere. Uanset årsagen er der meget at vinde for virksomheder med en høj grad af psykologisk sikkerhed, da det giver medarbejderne mulighed for at få succes med at udfordre og innovere.
Hvad er så psykologisk sikkerhed? Det spørgsmål kan bedst besvares ved at bruge den definition, som Amy Edmundson, professor i ledelse ved Harvard Business School, bruger. Ifølge hende er psykologisk sikkerhed "troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis man kommer med idéer, spørgsmål, bekymringer eller hvis man laver fejl."
Dr. Timothy Clark, grundlægger og CEO for LeaderFactor, en global konsulent-, coaching- og træningsorganisation, forklarer i sin bog The 4 Stages of Psychological Safety (De 4 stadier af psykologisk sikkerhed): Defining the Path to Inclusion and Innovation (2020), hvordan psykologisk sikkerhed følger en udvikling baseret på den naturlige rækkefølge af menneskelige behov. Først ønsker mennesker at blive inkluderet. For det andet ønsker de at lære. For det tredje ønsker de at bidrage. Og endelig ønsker de at udfordre status quo, når de mener, at tingene skal ændres. Dette mønster er gennemgående i alle organisationer og sociale enheder.
Clark forklarer, at for at opnå psykologisk sikkerhed skal folk have forskellige niveauer af respekt fra andre mennesker. Derefter skal de også have forskellige grader af tilladelse, dvs. graden af indflydelse på og deltagelse i det, de gør, og de skal have lov til at deltage i det, de gør. Disse er vist på følgende diagram, hvor graden af psykologisk sikkerhed stiger langs akserne.
Det første skridt er at fremme engagement og interaktion med åben dialog, der fremmer konstruktiv debat mellem alle teammedlemmer. Det næste trin giver nyere teammedlemmer mulighed for at stille spørgsmål, eksperimentere og lære af fejltagelser på en positiv snarere end negativ måde. På det næste trin begynder medlemmerne at føle sig værdsat og retfærdigt behandlet og tror, at deres idéer og meninger betyder noget og yder et ægte bidrag. På det sidste trin føler medlemmerne sig trygge ved at udfordre og innovere mere. Det drejer sig ikke så meget om at udfordre autoriteter, men mere om at fremhæve oversete eller omstridte aspekter.
Det er generelt accepteret, at øget psykologisk sikkerhed fører til en kultur, der opmuntrer, anerkender og belønner enkeltpersoner for deres bidrag og idéer, når de tager interpersonelle risici. Hvis dette ikke er tilfældet i en organisation, kan det være til skade for opbygningen af succesfulde teams og forbedring af innovation. I DNV's ViewPoint-undersøgelse var det kun 26 %, der forbandt psykologisk sikkerhed med spørgsmålet om, hvad D&I betyder for dem som enkeltpersoner. De fleste respondenter pegede på bredere emner som lige muligheder (65 %) og accept (58 %).
Kommercielle organisationer overlever ved at bevare deres konkurrencefordel ved at være innovative i forbindelse med skabelsen af nye produkter og tjenester. Selv om enkeltpersoner kan være innovative, kommer de bedste innovationer ofte ved at invitere og byde forskellige perspektiver velkommen. Dette skaber høj intellektuel friktion og lav social friktion. Når den sociale friktion er høj, kan folk ikke enes, og teams kan ikke arbejde sammen. Psykologisk sikkerhed giver en følelse af inklusion, som er med til at fremme mangfoldighed. En mangfoldig arbejdsstyrke, hvor folk også føler sig inkluderet og værdsat for den, de er, vil føle sig fri til at sige deres mening. Dette giver mulighed for et kreativt miljø, som fører til innovation og forretningsmæssige fordele.
At forstå dette er et nøglekrav for ledere og er i dag det fjerde mest aktuelle emne inden for lederuddannelse. Ledere, der sætter pris på positionel magt, autoritet og dominans, kan skabe det stik modsatte af den kultur, der er nødvendig for innovation og konkurrencefordele, da de skaber frygt, der fastfryser kreativitet, engagement og undertrykker innovation. I stedet er der behov for en kultur, hvor folk er mere tilbøjelige til at være velvillige, medfølende og venlige. Lederne skal håndtere både høj intellektuel friktion og hjælpe med at skabe lav social friktion. Dette er en nøglekompetence for et mangfoldigt og inkluderende lederskab og er afgørende for, at virksomheder kan opbygge psykologisk sikkerhed, high-performing teams og opnå forretningsmæssige fordele.
Referencer:
The 4 Stages of Psychological Safety – Defining the Path of Inclusion and Innovation, Brett-Koehler Publishers, Inc. 2020 / https://www.leaderfactor.com/4-stages-of-psychological-safety
The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. And Growth, Amy C. Edmundson, Harvard Business School, Wiley 2019.