Hvad betyder ændringerne i ISO 9001:2026 og ISO 14001:2026

Der er nye versioner af to af de mest centrale ledelsesstandarder i verden: ISO 9001 og ISO 14001 er udkommet i 2026. Det sker ikke så tit, at de store standarder laves om – faktisk skal vi helt tilbage til den store revision i 2015, hvor hele fundamentet for standarderne blev ændret, og begreber som kontekst, interessenter og risikobaseret tænkning rykkede ind i centrum.

Derfor er det også naturligt, at mange hurtigt leder efter svaret på ét spørgsmål: 

Hvad betyder ændringerne? 

Mange konkluderer lidt for hurtigt, at der er tale om mindre ændringer. Det er en forståelig konklusion, hvis man læser standarderne snævert og ser på, hvor meget tekst der reelt er ændret. At lave den såkaldte ”deltalæsning”, hvor man sammenligner teksterne komparativt, 1:1 for at identificere ændringer og dermed tilrettelægge sit arbejde der fra, kan være en faldgrube, som mange desværre falder i. 

En faldgrube, der afspejler en tilgang til standarder – nemlig at arbejde med udgangspunkt i kravene, indefra standarden og ud – i stedet for at tage udgangspunkt i den kontekst, virksomhed og virkelighed, som man agerer i. 

• Hvor store ændringerne er, afhænger i langt højere grad af organisationen end af standarden. 

Hvis du arbejder i en organisation, hvor risici håndteres systematisk, hvor klima og bæredygtighed er tænkt ind i strategien, og hvor ledelsessystemet bruges aktivt til at styre forretningen – så vil ændringerne føles som en naturlig videreudvikling og meget lidt vil overraske dig eller forekomme nyt. Du vil i stedet tænke, at opdateringerne er kærkomne og slet ikke kedelige. 

Hvis risikostyring i højere grad er noget, der dokumenteres end noget, der driver beslutninger, hvis klima håndteres som et separat tema eller måske slet ikke, og hvis ledelsessystemet primært bruges til at sikre compliance, så er situationen en helt anden. Så begynder de “små” ændringer pludselig at ligne et markant løft i kravene til modenhed. 

• Det afgørende er derfor ikke kun at forstå, hvad der står i standarden – men at forstå, hvor man selv står. 

Når man ser på de to standarder samlet, tegner der sig et tydeligt billede: Ledelsessystemet bevæger sig endnu tættere på virksomhedens strategiske kerne. Det er ikke længere nok at have styr på processer og dokumentation – man skal kunne vise, hvordan man navigerer i en kompleks omverden. Sagt på en anden måde: Hvis ledelsessystemet er en ø, der er afkoblet fra resten af organisationen, og hvor QEHS-lederen sidder i en ro-båd og sejler frem og tilbage mellem ledelsessystemet og resten af organisationen – sådan billedeligt talt – så er de nye udgaver af standarderne en anledning til at få etableret en fast forbindelse mellem ledelsessystemet og resten af organisationen. 

Eksterne forhold bliver mere håndgribelige 

Allerede i 2024 gjorde ISO det obligatorisk for alle, der driver et ledelsessystem (og ønsker at overholde kravene, f.eks. med et certifikat), at forholde sig til, hvordan klimaændringerne påvirker ledelsessystemet. Den gang gjorde man noget utraditionelt og udgav et tillæg, der gjaldt alle standarder – også selv om det på daværende tidspunkt altså ikke var implementeret i standardernes tekster. Derfor er den måske mest markante ændring er, at klima sammen med en række andre eksterne forhold nu nævnes eksplicit. De eksterne forhold uddybes i en note til at omfatte lovgivningsmæssige, teknologiske, markeds- og konkurrencemæssige forhold, kulturelle, politiske, sociale, økonomiske og miljømæssige forhold. Og det understreges, at disse forhold skal vurderes både internationalt, regionalt og lokalt. 

Klima og miljø (sammen med de andre forhold i konteksten) er ikke længere noget, der kan håndteres som en ekstern faktor eller et særskilt initiativ. I stedet bliver det en del af det fundament, som hele ledelsessystemet bygger på. Organisationer skal aktivt forholde sig til, hvordan klima og de andre eksterne forhold påvirker deres evne til at skabe resultater – og hvordan deres egne aktiviteter spiller ind i det billede. 

Det betyder i praksis, at ledelsessystemet bevæger sig et skridt tættere på virksomhedens strategi. For nogle vil det føles som en naturlig præcisering af noget, de allerede gør. For andre vil det være første gang, klima, bæredygtighed – ja sågar den geopolitiske situation – reelt bliver integreret i beslutningsgrundlaget – og det er her, ændringens reelle tyngde viser sig. 

For mange ledelser vil det forhåbentlig ikke være noget nyt. Når uro i mellemøsten giver stigende energipriser så er det naturligt for de fleste ledelser, at forholde sig til det. At det nu bliver et eksplicit krav i ISO vil være nyt for mange. 

Risiko og muligheder skilles ad i 9001 – men går stadig hånd i hånd 

En lignende bevægelse ses i arbejdet med risici og muligheder. Hvor risikobaseret tænkning i 2015-versionerne primært blev introduceret som et koncept, bliver det nu tydeligere, hvordan det skal omsættes i praksis. Kravene er ikke nødvendigvis nye i sig selv, men de er struktureret og skærpet på en måde, der gør det sværere at arbejde overfladisk med dem. Det handler ikke længere om at identificere risici for at kunne dokumentere det – men om at bruge dem aktivt til at styre processer, prioritere indsatser og skabe forbedringer. Og risiko og muligheder skilles ad i hvert sig kravelement i ISO 9001 – de går stadig hånd i hånd, men adskillelsen understreger, at der er behov for også at se handlinger, der adresserer risici og muligheder hver for sig.  

Det løfter arbejdet med forbedringer fra at være noget, der primært handler om at undgå fejl, til også at handle om aktivt at skabe værdi. Med andre ord: fra risikominimering til værdiskabelse. 

Jeg vover pelsen og siger, at ISO med adskillelsen i to krav faktisk understreger forbundetheden mellem de to centrale begreber og siger til os alle sammen, at på grund af forbundetheden er der en risiko for, at man overser det ene eller det andet element. Derfor skal de behandles hver for sig. 

Hold lige en pause og tænk over, hvad det faktisk betyder i praksis, inden du læser videre. Kunne jeg have ret i det? 

Styring af forandringer og udvidelse af ledelsesystems rækkevidde 

Samtidig bliver forandringer i organisationen løftet op på et nyt niveau. Styring af forandringer er ikke længere noget, der blot håndteres som en del af driften, men bliver et eksplicit fokusområde. Ændringer skal planlægges, gennemføres struktureret og evalueres systematisk. Det afspejler en virkelighed, hvor organisationer konstant er i bevægelse, og hvor evnen til at styre ændringer er afgørende for succes. Endnu en forsættelse af intentionen i 2015-udgaverne. 

Kravet om at styre ændringer hænger tæt sammen med en bredere udvidelse af ledelsessystemets rammer. Begge standarder lægger nu større vægt på værdikæden og understreger, at organisationens ansvar ikke stopper ved egne processer. Leverandører, samarbejdspartnere og eksterne aktiviteter bliver i højere grad en integreret del af den styring og kontol som virksomheden skal have med alle de faktorer, der påvirker dens performance. Det afspejler både den øgede kompleksitet i globale forsyningskæder og et stigende pres fra omverdenen om at tage ansvar i hele værdikæden. 

Også ledelsens rolle bliver skærpet, om end mere subtilt. Små ændringer i formuleringer betyder, at det ikke længere er tilstrækkeligt blot at “tage højde for” forskellige forhold. Mange forhold skal aktivt indgå i ledelsens evaluering og beslutninger. Det reducerer fortolkningsrummet og øger forventningen om, at ledelsen reelt bruger ledelsessystemet som et styringsværktøj – ikke blot som en formalitet. Det bliver med andre ord endnu mere svært at være ledelsen på fastlandet, der skubber QEHS-lederen tilbage i ro-båden. Det er ledelsensansvar, at sikre den faste forbindelse. 

ISO 9001: Fra system til kultur 

Når man ser specifikt på ISO 9001, er det tydeligt, at der lægges et nyt lag på ledelsesystemet i form øget fokus på mennesker og adfærd. Den mest markante nyskabelse er introduktionen af kvalitetskultur og etisk adfærd som en del af ledelsens ansvar. 

Det er et interessant skifte. Hidtil har kvalitet primært været forstået som noget, der kunne styres gennem processer, procedurer og kontrol. Med de nye krav bliver det tydeligt, at kvalitet i lige så høj grad er et resultat af kultur – af de værdier, holdninger og adfærdsmønstre, der findes i organisationen. Det paradoksale er, at det ved vi jo godt. Men i mange år har vi bildt os selv ind, at virksomheder er en slags maskiner, hvor mennesker er skruer eller indstillinger, der kan justeres til at virke som en del af en maskine. Også her vil svaret på om det er en stor eller en lille ændring altså i meget høj grad afhænge af øjnene der ser, og af den konkrete virksomheds modenhed og tilgang til ledelsessystemet. Et forsigtigt bud er, at dette for mange virksomheder, der har ældre og måske endda forældede ledelsessystemer vil være behov for en større hovedrengøring og forandring for helt at omfavne dette fokus på kultur. 

Organisationerne skal nu kunne demonstrere, hvordan de arbejder med organisatorisk viden. Ikke nødvendigvis gennem dokumentation alene, men gennem praksis: Hvordan ledelsen kommunikerer, hvilke værdier der prioriteres, og hvordan medarbejdere agerer i hverdagen. For mange vil det være et nyt territorium, fordi kultur – eller organisatoriske viden – traditionelt har været sværere at måle og styre end processer. 

Kravet om at identificere, vedligeholde og dele viden bliver altså tydeligere, hvilket afspejler en stigende erkendelse af, at viden er en kritisk ressource. I en tid med høj medarbejderomsætning og stigende kompleksitet kan tab af viden være en alvorlig risiko, og standarden understøtter derfor en mere systematisk tilgang til videnstyring. 

Samtidig bliver innovation og teknologisk udvikling tydeligere koblet til ledelsessystemet. Kontinuerlig forbedring handler ikke længere kun om små, inkrementelle ændringer, men også om større, mere transformative initiativer. Digitalisering, nye teknologier og innovative løsninger bliver en naturlig del af samtalen om kvalitet, hvilket bringer standarden tættere på den virkelighed, mange virksomheder allerede befinder sig i. 

Også relationen til kunden udvikler sig. Hvor fokus tidligere primært lå på måling af kundetilfredshed, udvides perspektivet til at omfatte en bredere forståelse af kundens oplevelse, herunder input fra digitale kanaler og sociale medier. Det gør billedet mere nuanceret – og også mere komplekst. 

Samlet set tegner ISO 9001:2026 et billede af et kvalitetsledelsessystem, der i højere grad er integreret i organisationens kultur, strategi og udvikling. Det er ikke længere blot et værktøj til at sikre ensartet kvalitet, men et redskab til at skabe strategisk værdi – og dette er en fortsættelse af den bevægelse, der for alvor fik fart i 2015. 

ISO 14001: Fra miljøsystem til bæredygtighedsramme 

Ændringerne i ISO 14001 føjer også et nyt lag til miljøledelsessystemerne. Her er det ikke primært mennesker og kultur, der er i fokus, men derimod en udvidelse af selve forståelsen af miljø. 

Traditionelt har miljøledelse ofte haft fokus på forhold som konkrete miljøpåvirkninger og risici som emissioner, affald og overholdelse af lovgivning. Med de nye ændringer udvides perspektivet markant. Organisationer skal nu forholde sig til en bredere vifte af miljøforhold, herunder biodiversitet, ressourceforbrug og økosystemers sundhed og bæredygtighed. 

Det ændrer ikke bare omfanget af arbejdet – det ændrer måden, man tænker miljø på. Det handler i mindre grad om at kontrollere påvirkninger og i højere grad om at forstå samspillet mellem organisation og omgivelser. Organisationen skal både vurdere, hvordan den påvirker miljøet, og hvordan miljøet påvirker organisationen. Det dobbelte perspektiv bringer standarden tættere på de tankegange, man ser i ESG og bæredygtighedsrapportering – kaldet væsentlighedsanalyser og dobbelt væsentlighedsanalyser. 

Det bliver derfor også tydeligt, hvad mange af os ledelses-system-fans har sagt i mange år: At ledelsessystemet er det mest oplagte værktøj til et implementere og drive dataopsamling til rapportering, f.eks. ift. CSRD og andre ESG-relaterede rapporteringsbehov. 

For mange vil det være et næsten eksistentielt spørgsmål: Skal ledelsessystemet drive ESG-arbejdet? – og spørgsmålet er relevant fordi meget indikerer, at nogle virksomheder er i gang med at splitte ESG og ISO 14001 arbejdet op i to – ofte i Europa drevet af, at mange virksomheder har ladet de juridiskeafdelinger drive ESG-arbejdet med udgangspunkt i CSRD – altså EU’s lovgivning på rapportering af ESG-data.  

Så inden vi går videre med ændringerne i standarden: Tænk lige over, om jeres ISO 14001 spiller den rette stragtegiske rolle i jeres virksomheds ESG-arbejde? 

Vi siger dermed ikke, at det er et krav i ISO 14001, at virksomheder skal drive deres ESG-arbejde med ISO 14001, bare at det vil være en oplagt konklusion at gøre sig, hvis man vil drive ESG-arbejdet effektivt. Og da i sær, hvis man allerede har et implementeret system. 

Denne bredere tilgang hænger tæt sammen med en styrkelse af livscyklusperspektivet. Organisationer skal ikke kun fokusere på deres egne aktiviteter, men også på hele livscyklussen for deres produkter og services – fra råmaterialer til bortskaffelse. I praksis betyder det, at leverandører, transport, brug og ”end-of-life” i højere grad bliver en del af analysen. For mange organisationer vil det kræve nye data, nye samarbejder og en dybere forståelse af værdikæden. Livscyklusperspektivet er altså ikke nyt, men kravene skærpes og kobles som med mange af de andre nyheder kravene tættere til det strategiske moment i systemet og samvirkningen med omverden. 

Samtidig introduceres en mere struktureret tilgang til planlægning af handlinger. Ved at tydeliggøre sammenhængen mellem miljøforhold, compliance samt risici og muligheder bliver det lettere at skabe et samlet overblik og sikre, at indsatsen er fokuseret og effektiv. Det gør systemet mere robust og mindre afhængigt af enkeltstående initiativer. 

Også her ser vi introduktionen af et mere formaliseret krav til håndtering af ændringer – som går igen på tværs af ledelsessystemstandarderne. I ISO 14001 understreges det, at miljøarbejdet ikke er statisk, men konstant skal tilpasses nye forhold, teknologi og krav. Ved at kræve, at ændringer planlægges og styres, øges sandsynligheden for, at organisationen faktisk opnår de ønskede resultater. 

Endelig bliver koblingen til værdikæden endnu tydeligere. Leverandører og eksterne aktiviteter spiller en afgørende rolle i organisationens samlede miljøpåvirkning, og standarden understøtter, at dette ansvar håndteres mere systematisk. 

En stille revolution 

Når man ser på de konkrete ændringer i ISO 9001 og ISO 14001, kan de ved første øjekast virke moderate. Der er ingen dramatisk omstrukturering som i 2015, og mange af kravene bygger videre på eksisterende principper. 

Når man ser på retningen, bliver det tydeligt, at der er tale om noget mere end blot justeringer: Den bevægelse, der fik fat i 2015, om at ledelsessystemerne skal understøtte virksomhederne i at nå deres overordnede strategiske mål fortsættes med øget fokus på samspillet med omverden. 

Ledelsessystemet bevæger sig fra at være et værktøj til at sikre compliance til at være en integreret del af virksomhedens måde at navigere i en kompleks verden på. Det handler i stigende grad om: 

• at forstå omverdenen
• at håndtere usikkerhed
• at arbejde strategisk med værdikæder
• og at skabe værdi gennem mennesker, kultur, teknologi og innovation 

Det er ikke en revolution, der råber højt. Det er forandring, der ændrer forventningerne til, hvad et ledelsessystem skal kunne. Og netop derfor er det afgørende ikke kun at læse standarden – men at bruge den som anledning til at stille det vigtigste spørgsmål: 

Hvor modne er vi egentlig selv? 

Denne artikel har i en tidligere version været bragt i DFK Bladet.